市場環(huán)境生變下的“危機(jī)”

        2013到2015年，當(dāng)市場購買力開始衰弱時(shí)，所有的經(jīng)銷商以為困難是暫時(shí)的，認(rèn)為可以堅(jiān)持，等待。隨著時(shí)間越來越長，經(jīng)銷商們顯然等不起了。產(chǎn)品庫存和價(jià)格倒掛給經(jīng)銷商們造成了巨大的虧損。一些中小酒企酒商紛紛被關(guān)閉和轉(zhuǎn)型，茅臺(tái)鎮(zhèn)有300多家中小企業(yè)關(guān)閉，全國30%到40%的酒商已經(jīng)被淘汰出局。

        而另一方面，消費(fèi)需求變革正進(jìn)行得如火如荼。消費(fèi)者的需求不一樣了，如果再過5年，再過10年是什么樣的？舉一個(gè)例子，再過5年，80年出生的人已經(jīng)是40了，再過10年，90年出生的人是絕對的中堅(jiān)群體，那么80、90他們的接受的東西，他們的消費(fèi)意識(shí)和今天是截然不同，市場結(jié)構(gòu)不同，消費(fèi)需求不同，那么酒商還能用原來的銷售模式做未來的市場嗎？不可能。這對于缺乏專業(yè)品牌運(yùn)營能力和模式構(gòu)建能力的傳統(tǒng)酒商來說形成了巨大的挑戰(zhàn)。

        痛點(diǎn)仍是無言的“傷痛”

       傳統(tǒng)經(jīng)銷商一直面臨兩大問題，從未得到解決。

        其一，區(qū)域經(jīng)銷商很難拿到名酒廠家代理權(quán)，即使是手中已經(jīng)掌握代理權(quán)，卻經(jīng)常面臨價(jià)格不穩(wěn)定的局面，在廠家面前也處于被動(dòng)，廠家可以隨意增減產(chǎn)品配額，直接影響到經(jīng)銷商的經(jīng)營。甚至對于一些名酒經(jīng)銷商來說，由于銷售業(yè)績?nèi)Q于廠家產(chǎn)品供貨配額，經(jīng)銷商不能對自己的業(yè)務(wù)經(jīng)營完全掌控。

        其二，區(qū)域性經(jīng)銷商無論規(guī)模多大，都欠缺與全國性平臺(tái)的議價(jià)能力。

        在外部市場環(huán)境堪憂的情況下，經(jīng)銷商們可謂是內(nèi)憂外患，有苦難言。

        出路在哪里？創(chuàng)新模式不斷涌現(xiàn)

        酒商在尋求新的創(chuàng)新的方式，尋求各類突破解決酒業(yè)的問題，近兩年來行業(yè)涌現(xiàn)了大量的模式創(chuàng)新，從B2B、B2C、O2O、C2B，無論哪一種模式都離不開互聯(lián)網(wǎng)。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)涌現(xiàn)出了阿里巴巴、京東等一大批巨無霸企業(yè)。互聯(lián)網(wǎng)為什么那么強(qiáng)大？其開放性是核心優(yōu)勢，不僅是全國性，而且是全球性的。因此，未來的競爭方向一定是整合大于個(gè)體，全國化的平臺(tái)大于眾籌的小群體的平臺(tái)。

        日前登錄新三板的上海金易久大就是一個(gè)典型案例。金易久大為何能成為第一家上市“傳統(tǒng)”酒商？依靠整合的力量，讓平臺(tái)經(jīng)銷商從區(qū)域的弱勢迅速成長為全國化的強(qiáng)勢酒商，加之其專業(yè)的品牌運(yùn)營打造能力，能迅速適應(yīng)市場變化，完成全國化品牌的打造。如此更解決了上述各種經(jīng)銷商面臨的痛點(diǎn)、難點(diǎn)，無論是與上游廠家談判，還是對下游商超的議價(jià)能力，都在對等的全國化背景下更加容易。

        萬億市場誰主沉?。?/strong>