一、選擇好分銷渠道的成員，企業(yè)銷售取得成功。 

 

    在白酒行業(yè)，包括幾大國家級名酒企業(yè)，對經(jīng)銷商的依賴簡直到了“不可救藥”的地步。幾乎所有的白酒企業(yè)都認為，只要選擇好分銷成員，企業(yè)就可以高枕無憂了，至于分銷渠道中存在的種種問題，分銷環(huán)節(jié)對于產(chǎn)品價格的控制，對于品牌定位的影響，企業(yè)都不去考慮——這是計劃經(jīng)濟時期遺留下來的痼疾。抱著這樣觀念的企業(yè)，一方面是由于自身對市場認識不足，應(yīng)對無招;另一方面也切實地證明了分銷渠道的重要性。 

 

    分銷渠道成員的選擇，僅僅是企業(yè)邁出通路建設(shè)的第一步，而一個產(chǎn)品是否暢銷，一個品牌能否在市場上建立起消費忠誠，還需要價格、定位、傳播、終端管理等各方面的平衡。也就是說，產(chǎn)品是否暢銷，不是某個區(qū)域市場的大戶，或者有實力、有網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)銷商說了算的。 

 

    因此，銷售目標(biāo)的達成不僅僅是選好經(jīng)銷商的問題。過分依賴經(jīng)銷商將使企業(yè)失去對市場的控制，失去企業(yè)戰(zhàn)略的方向——所有的營銷行為變成給“政策”，討好或者獻媚中間商。在選擇好分銷成員的同時，企業(yè)更應(yīng)該對分銷成員的角色、發(fā)展以及培養(yǎng)負有責(zé)任，對分銷成員的經(jīng)營管理加以指導(dǎo)和監(jiān)控，保證分銷渠道適合企業(yè)的營銷戰(zhàn)略。 

 

    二、分銷渠道只是權(quán)宜之計，建立分銷渠道是借船出海。 

 

    很多企業(yè)的決策者認為，建立分銷渠道，尋找經(jīng)銷商只是企業(yè)的權(quán)宜之計，只是利用經(jīng)銷商的區(qū)域市場網(wǎng)絡(luò)來完成產(chǎn)品迅速進入市場的目的。什么“客戶是上帝”“和客戶結(jié)成伙伴關(guān)系”不過是宣傳的口號——這是大部分中小型企業(yè)很容易進入的誤區(qū)。 

 

    區(qū)域市場是水，區(qū)域分銷成員是舟，產(chǎn)品、品牌或者企業(yè)是舟上的人或物。三者相互依存，互相作用。駕馭好舟，便可以縱橫四海。“水能載舟，也能覆舟”就是這個道理。從企業(yè)的長遠發(fā)展以及大部分優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展歷程來看，分銷渠道建設(shè)是企業(yè)的百年大計——只有不斷投資，不斷調(diào)整，不斷維護，才能有豐厚的回報。抱著借船出海觀念的企業(yè)往往可以上船，也可以出海，可是往往消失在海底。因此，分銷渠道的建設(shè)是企業(yè)的“百年大計”。 

 

    三、把優(yōu)勢資源集中在分銷渠道上。 

 

    分銷渠道是一個管道，他的長短、深淺是依照產(chǎn)品或者市場或者企業(yè)的實際情況來設(shè)計的。因為分銷渠道有各種各樣的需求，因此，如果沒有系統(tǒng)的規(guī)劃，分銷渠道的各個環(huán)節(jié)都需要企業(yè)通過政策來協(xié)調(diào)利益的分配。也就給好處!好處越多，是不是分銷成員就越開心，賣貨就越快呢? 

 

    人力、物力、財力的分配必須依照一定的比例。合理的分配比無限制、無止境的給好處要更加合理。過分集中的結(jié)果是經(jīng)銷商的銷售熱情下降，胃口加大，無形中增加了產(chǎn)品的風(fēng)險，市場的風(fēng)險。同時，過多的渠道政策將嚴(yán)重地侵害了消費者的利益——因為消費者得不到應(yīng)該得到的好處，好處在分銷渠道中已經(jīng)用盡了。 

 

    四、在分銷渠道的長度、寬度和深度之間搖擺。 

 

    分銷渠道的長度、寬度、深度是分銷商的數(shù)量和層次的設(shè)置問題，企業(yè)應(yīng)該依照產(chǎn)品的特性或者市場的特性以及區(qū)域市場的實際情況來設(shè)計——而不是憑借企業(yè)的喜好。長渠道是金字塔式結(jié)構(gòu)，分銷的級別和層次多，中間商的利益在其中起主導(dǎo)作用，一般比較適合遠距離市場;短渠道呈現(xiàn)扁平化格局，企業(yè)面對同一層次、同一級別的大量分銷成員，一般在企業(yè)可以控制的市場范圍內(nèi);渠道的寬窄是指渠道的覆蓋面，它關(guān)系到產(chǎn)品的流量。不論是密集分銷，還是深度分銷，或者是實施粗放型分銷，企業(yè)都必須明確分銷的方向。而不能夠在分銷渠道的長短、寬窄之間不斷調(diào)整。當(dāng)然，建設(shè)分銷渠道的戰(zhàn)略選擇是有一定依據(jù)的。例如，高附加值，高性價比的商品渠道可以長些，而低值消耗品，快速消費品的渠道則必須短而又短。 

 

    當(dāng)前的市場由于現(xiàn)代物流和電子商務(wù)的發(fā)展，分銷渠道逐漸地向密集型深度分銷發(fā)展，這是一個趨勢。新技術(shù)的應(yīng)用改變了分銷渠道的傳統(tǒng)面貌，這些創(chuàng)新應(yīng)該引起企業(yè)的重視。 

 

    五、分銷成員過多。 

 

    中間商數(shù)量多了，僧多粥少，容易導(dǎo)致渠道沖突和利益沖突，渠道的政策難以統(tǒng)一;數(shù)量少了，分銷網(wǎng)絡(luò)的布局容易受到分銷商實力、能力的限制。——這是分銷成員過多的弊病。分銷成員大量繁殖后，分銷渠道就變得臃腫，變得反應(yīng)遲緩。給企業(yè)在分銷渠道上的管理帶來難度和負擔(dān)，這是一個危險的信號。 

 

    在中國的市場，由于各地經(jīng)濟發(fā)展水平的不平衡，同樣層次、級別的分銷渠道在不同地區(qū)的適應(yīng)性是不同的。過多的分銷成員，過大的分銷渠道在管理、維護以及投資的風(fēng)險是十分巨大的。很多原來風(fēng)光無限的企業(yè)轟然倒地，就是因為分銷成員大量繁殖的惡果。“秦池”如此，“孔府家”也是這樣。 

 

    人海戰(zhàn)術(shù)不一定能夠收到奇效。重要的是如何合理布局，優(yōu)化設(shè)計，建立起完善、高效、靈敏的分銷渠道。 

 

    六、過多的扁平化，越過分銷做直銷。 

 

    越過分銷做直銷是企業(yè)的無奈，也是企業(yè)擔(dān)心過多的利潤落入中間商無底洞的結(jié)果。分銷也好，直銷也好，企業(yè)通過自己的辦事處、分公司的力量來建立銷售網(wǎng)絡(luò)。執(zhí)行分銷職能，繞過分銷成員，把產(chǎn)品直接賣給消費者。 

 

    對于某些特殊的商品或者特殊的模式，我們在這里就不加探討了，如“安利”的直銷模式。雖然自建網(wǎng)絡(luò)比較安全，容易控制，容易指揮，靈活。但是，直銷的問題也是十分明顯的： 

 

    ·貨物的風(fēng)險——直銷是實行現(xiàn)款現(xiàn)貨，還是實行賒銷?現(xiàn)款現(xiàn)貨對于新品牌、新市場來說是幾乎不可能的;而賒銷所潛在的貨物風(fēng)險對于企業(yè)來說是巨大的; 

 

    ·人員的風(fēng)險——員工是否忠誠?當(dāng)網(wǎng)絡(luò)建成，銷售隊伍成型后，人員的風(fēng)險就明顯地凸現(xiàn)出來。員工的跳槽，重要銷售干部的“駕網(wǎng)起義”對于企業(yè)的傷害是致命的; 

 

    ·投入的風(fēng)險——直銷的企業(yè)資源投入是巨大的，如果網(wǎng)絡(luò)或者產(chǎn)品或者管理出現(xiàn)問題，給企業(yè)帶來的損失是致命的; 

 

    ·反應(yīng)的遲緩——網(wǎng)絡(luò)的增加和辦事處、分公司組織的設(shè)置人為地增加了溝通的障礙，也讓企業(yè)的反應(yīng)遲緩。