多重發(fā)力、管理層“換血”，能否助力茅臺葡萄酒突破困局還是未知之數(shù)。

    3月18日，茅臺集團多個部門召開專題會商討幫助葡萄酒公司事宜。3月25日，茅臺集團在專題會議上也釋放要幫助茅臺葡萄酒拓寬融資渠道、發(fā)力銷售的信號，并定下2個億的銷售目標。而早在今年年初，茅臺集團已經(jīng)給葡萄酒公司的管理層進行了大“換血”，由原茅臺集團組織部部長司徒軍擔任茅臺葡萄酒公司董事長，原茅臺銷售公司西北大區(qū)總經(jīng)理馮鋮出任副總經(jīng)理并主持工作。

    對此業(yè)內(nèi)人士表示，從各項舉措來看，茅臺公司對茅臺葡萄酒給予極大的希望。但茅臺葡萄酒長期定位與運營錯位以及經(jīng)銷商的頹勢都表明，即使茅臺多重發(fā)力，“換血”管理層，茅臺葡萄酒能否破局，順利達到兩億銷售目標還是未知之數(shù)。

    定位運營之錯

    定位與運營錯位或許可以看做造成茅臺葡萄酒當前困局的根源。

    “捆綁”是茅臺葡萄酒早期的銷售標簽。將新生的茅臺葡萄酒與成熟的茅臺白酒一起捆綁銷售，借助白酒的知名度帶動葡萄酒的銷量。茅臺公司曾專門出品過茅臺白酒與茅臺紅酒相搭配的禮盒裝。更甚至于在2010年動用茅臺白酒渠道，根據(jù)白酒的訂貨量做固定配額。而以上的這些做法，的確曾經(jīng)給茅臺葡萄酒帶來豐厚的收益。

    茅臺公司數(shù)據(jù)顯示，2006年，誕生不久的茅臺葡萄酒的銷售額僅為3600萬，而2012年飆升到3.04億元，利稅6190萬元。

    這種營銷模式也為茅臺葡萄酒后續(xù)的發(fā)展埋下隱患。最直接的后果為茅臺葡萄酒定位錯亂，無法真正的實現(xiàn)市場化。

    對此，《中國聯(lián)合商報》記者專門采訪了白酒產(chǎn)業(yè)專家王傳才，他表示“捆綁”銷售是一柄雙刃劍，短期能夠拉動銷售，但就長期發(fā)展而言，其定位并不清晰。“茅臺葡萄酒必須樹立起葡萄酒的專屬形象，至少要有一個非常清晰地定位，才能站穩(wěn)腳跟”。王傳才對記者坦言。

    一步錯步步錯，茅臺葡萄酒的定位錯位導致后續(xù)運營出現(xiàn)偏差。

    長期秉持著“拿來主義”的茅臺葡萄酒，完全復制了茅臺白酒的運營與銷售模式，即走團購路線。

    但是必須指出的是，茅臺白酒尤其是飛天茅臺的消費群體與消費場景與葡萄酒大相徑庭。眾多消費者只知茅臺白酒而不知茅臺葡萄酒。因此，這種借助高名氣形成的團購模式完全不適用茅臺葡萄酒。長久以來，它并沒有啟動商超和大流通系統(tǒng)，更加缺乏大投入針對性的推廣宣傳，因此雖然運營十幾年，其口碑和市場都不是太好。

    對此，中國酒類流通協(xié)會進口酒市場專業(yè)委員會秘書長助理席康在接受媒體訪問時表示，相對于其他白酒企業(yè)的營銷團隊來講，更多的茅臺大商擁有穩(wěn)定的團購渠道，他們沒有必要專門為消費場景完全不同的茅臺葡萄酒做市場開拓。要讓發(fā)展非常穩(wěn)固的茅臺、五糧液大商開拓市場，必須跟隨非常合理的激勵機制，而這件事情難度較大。

    經(jīng)銷商拋棄之痛

    如果說定位運營錯誤是茅臺葡萄酒失利的內(nèi)在根源，經(jīng)銷商“拋棄”與不買賬就是根植于此的外部表現(xiàn)。

    曾經(jīng)許多茅臺大商對于葡萄酒的捆綁銷售并不在意，相反，他們認為這豐富茅臺產(chǎn)品品類。但現(xiàn)實給了他們“慘痛”的回擊。

    “我現(xiàn)在只想單純做白酒，這已經(jīng)很累了”。北京一位不愿意透露姓名的茅臺代理商對本報記者表示。

    據(jù)該代理商回憶，2008年到2013年期間曾經(jīng)運營過茅臺葡萄酒，但是結果不盡如人意。

    “開始幾年的確有不錯的利潤，但是很快出現(xiàn)問題，消費者更喜歡法國或意大利葡萄酒”。他表示，茅臺白酒的名氣太大，消費者多數(shù)買來宴請或送禮，而茅臺葡萄酒的名氣無法和白酒，尤其是飛天茅臺匹配，所以后期消費者越來越不買賬。

    “實話說，茅臺葡萄酒的品牌附加值甚至不如一些價格更低的國外品牌”。幸福大街一位煙酒代理商將其比作“藤蔓”，她表示茅臺葡萄酒一直走中高端路線，但卻沒有與價格匹配的知名度和品牌形象，單純的依附于茅臺白酒，不是長久發(fā)展之路。

    眾多代理商在接受訪問時不約而同地表示，從2012年酒業(yè)進入調(diào)整期以來，行業(yè)可謂舉步維艱。以飛天茅臺為代表的茅臺白酒也面臨史上最困難的寒冬。此時，更加無力照應“定位不準，市場銷售策略不靈活”的茅臺葡萄酒。

    由此可知，進入行業(yè)深度調(diào)整期，茅臺白酒利潤微薄，茅臺經(jīng)銷商不愿意再被捆綁銷售茅臺葡萄酒是必然的事，而“拋棄”茅臺葡萄酒這一拖累的包袱，也就理所當然。

    破局道路之遠

    茅臺葡萄酒的未來是否可期，破局之路在何方？

    對此，王傳才表示茅臺葡萄酒的未來依然可期，但破局之路任重道遠。這首先得益于茅臺葡萄酒優(yōu)良的發(fā)展基因。

    在王傳才看來，茅臺葡萄酒雖然存在著定位與營銷的錯位，但是依托于茅臺集團強大的優(yōu)勢，葡萄酒公司所能獲得的品牌優(yōu)勢，銷售網(wǎng)絡乃至資本投入等系列有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)，都絕對不是其他葡萄酒公司能夠比肩的。

    例如，茅臺集團在河北昌黎建立茅臺鳳凰酒莊，主要出產(chǎn)中高端產(chǎn)品，用于提升茅臺葡萄酒的品質(zhì)與品牌形象。與此同時，茅臺集團于2013年法國波爾多耗資約2000萬歐元收購了波爾多的中級明星莊海馬酒莊，以此介入進口酒運營，加強葡萄酒公司業(yè)務的關聯(lián)性。

    與過去完全依賴于白酒的銷售渠道不同，茅臺葡萄酒近幾年開始將全國17個省市市場合并為五個大區(qū)，實現(xiàn)了銷售垂直領導，更加貼近市場。并且積極在新渠道和新平臺方面加大嘗試力度，包括與酒仙網(wǎng)合作推出年代系列專屬產(chǎn)品，以及和區(qū)域性的優(yōu)勢酒商開展定制業(yè)務等等。

    除此之外，王傳才表示，高層“換血”也是激活葡萄酒產(chǎn)業(yè)機制的重要一擊。

    今年年初，茅臺集團向茅臺葡萄酒公司委派了新的管理層，原茅臺集團組織部部長司徒軍為茅臺葡萄酒公司董事長，曾歷任名將酒業(yè)（該公司已申請注銷）副總、西藏5100礦泉水營銷總監(jiān)的馮鋮擔任副總經(jīng)理。

    而目前茅臺葡萄酒也已經(jīng)對機構設置進行了改革。據(jù)媒體報道，目前茅臺葡萄酒剛成立大區(qū)制，且在3月中旬進行了銷售公司副經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理、業(yè)務部門經(jīng)理公開競聘。

    而茅臺集團也宣布葡萄酒公司深化改革工作今年將全面啟動，據(jù)悉，茅臺集團已計劃向葡萄酒公司派出工作組。 

“這些新血將最大化的激發(fā)茅臺葡萄酒的產(chǎn)業(yè)活力，兩億的銷售目標雖然還存在變數(shù)，但并不是遙不可期。”王傳才表示。

    同時，王傳才也鄭重提出警示，茅臺葡萄酒的困局源于體制，源于定位，也源于品牌。只有將根源問題解決，打造出例如“飛天茅臺”一樣的拳頭產(chǎn)品才是企業(yè)安身立命的根本。由此觀之，茅臺葡萄酒的破局之路依然任重道遠。