速溶咖啡市場增速放緩，缺乏具有高增長潛力的品牌，與本土企業(yè)整合艱難，這家全球最大的食品零售商該怎么辦。
全球最大的食品公司雀巢在中國市場品嘗到了咖啡的苦澀味道。
時隔5年，雀巢更換了速溶咖啡的全套包裝。經(jīng)典的咖啡色被換成鮮亮的紅色，銷售員為此在超市里把這些新產(chǎn)品堆出了小山的形狀，并打出了慣用的促銷牌。
配合包裝更換，雀巢聘請明星Angelababy做新代言人，并拍攝了4條視頻廣告。與以往不同，這些廣告沒有在電視媒體上出現(xiàn)——你只能在社交網(wǎng)絡(luò)、視頻網(wǎng)站上看到它們。
為配合這次新品上市，雀巢還在東莞的咖啡廠銷毀了400萬噸速溶咖啡，“大概30%是為換包裝而回收的貨品。”雀巢的一名離職員工告訴記者。這發(fā)生在今年3月。
雀巢推新品的時候，或許意識到了它之前制訂了過高的銷量目標(biāo)。那批被銷毀的400萬噸咖啡中，有大部分是銷售員工為完成業(yè)績目標(biāo)而壓的貨。
在雀巢中國一家大經(jīng)銷售商的倉庫中，還積壓著2000多萬元的雀巢咖啡禮盒庫存，這是為了今年春節(jié)銷售專門定制的。“超市里的雀巢堆頭很漂亮，但業(yè)績沒見多大變化。”這家經(jīng)銷商的員工說。
按照訂銷周期估算，這批貨品應(yīng)該是去年年中生產(chǎn)的。銷售部門根據(jù)銷售預(yù)估向工廠下訂單，一般會提前4個月把訂單交給工廠，在下個月可以增加或減少額度以做調(diào)整。最終形成的訂單是在銷售預(yù)估“賣得掉”的情況下確定下來的。
一名曾在雀巢供職多年的銷售告訴記者，這是零售業(yè)常見的情形，通常是因為銷售在做訂單時向渠道——也就是經(jīng)銷商壓了貨。“如果老板給我的指標(biāo)是1000萬元，我實際只能做500萬元，那剩下的500萬元怎么辦？為了獎金，我也會選擇把另外500萬元的貨想辦法壓到渠道里去。”
比起庫存，更令雀巢頭痛的是，速溶咖啡市場的增長正明顯放緩。英敏特咨詢公司的報告顯示，過去5年，速溶咖啡的年復(fù)合增長率僅為13.5%，市場份額從2009年的80.7%降至2014年的71.8%，這個趨勢未來還會持續(xù)，到2019年，英敏特預(yù)測速溶咖啡的市場份額會降至66%。2013年，雀巢速溶咖啡的銷售額在當(dāng)時的速溶咖啡市場占到了70.8%。
不錯，雀巢是中國咖啡市場的啟蒙者，“味道好極了”閃爍在1980年代方興未艾的商業(yè)世界。但此后，星巴克們在此基礎(chǔ)上引入了現(xiàn)磨咖啡，并進而催生咖啡館文化。過去5年，這個細(xì)分市場的年復(fù)合增長率為38.6%——對新鮮事物極為渴求的中國消費者顯然認(rèn)為星巴克代表著更為全球化的生活方式。
不僅是速溶咖啡，包括即飲咖啡、巧克力威化、糖果、烹調(diào)用品、寵物食品以及并購的銀鷺和徐福記等雀巢在華多個業(yè)務(wù)，都出現(xiàn)不同程度的下滑。在快速變化的消費品市場，雀巢沒能及時預(yù)見到電商迅速拓寬了消費者的視野及購物半徑。
雀巢的業(yè)績已體現(xiàn)了這種被動。2014年，它在中國的銷售額為6.6億瑞士法郎(約合44.48億元人民幣)，同比增長為0.3%，而前一年這個數(shù)字是29%。
中國市場的表現(xiàn)甚至影響到了整體業(yè)績。根據(jù)雀巢2015年第一季度財報，大中華區(qū)所在的亞洲、大洋洲和撒哈拉以南非洲業(yè)務(wù)板塊，有機營收下降了0.2%，實際內(nèi)部增長下滑2.3%。財報稱，這主要是因為中國業(yè)務(wù)增長“緩慢”。
早期耕耘中國市場的外資消費品巨頭的遭遇大多與之類似，寶潔、聯(lián)合利華也在加速的消費升級和多元化的品牌需求面前表現(xiàn)得力不從心。
雀巢顯然意識到了中國業(yè)務(wù)遇到的問題。在2014年的財報中，雀巢特別提到“在中國，我們需要將產(chǎn)品線重新調(diào)整，以便適應(yīng)善變的中國消費者”。對于一家體積龐大，有百年歷史的歐洲企業(yè)來說，這并不容易。
來自瑞士的雀巢是一家“財務(wù)型”公司，為保證有足夠的利潤回饋股東，雀巢大到每一個戰(zhàn)略布局，小到每一個新品上市都會詳細(xì)核算財務(wù)回報和利潤空間。這種做法在成熟市場值得稱道，它在歐洲有著上百年的品牌根基，但在新品牌層出不窮、善于打價格戰(zhàn)、消費者對于品牌忠誠度較低的中國市場，這種做法卻顯得被動。
雀巢曾推出過一款售價為1.9元的盒裝牛奶，和光明同類產(chǎn)品價格持平。后來因成本上漲，雀巢不得不將價格調(diào)先后至2.2元和2.9元，而光明的價格始終沒變過。價格的差異逐漸導(dǎo)致銷量的差異，雀巢牛奶最終退出市場。“雀巢對品牌的毛利率要求是50%，歐洲公司沒辦法理解中國的薄利多銷。”雀巢的一名離職銷售告訴《第一財經(jīng)周刊》。“但雀巢的產(chǎn)品并非奢侈品，消費者不可能接受那么高的產(chǎn)品差價。”
雀巢大中華區(qū)前任CEO狄可為(RolandDecorvet)在任期間擴充了外籍員工在中高層管理者中的比例，此舉加重了人力成本。中國籍員工主要在銷售團隊工作，管理層和其他職能部門員工主要為外籍人士。除了高昂的工資，這些外籍管理者享受公司配備的住房、專車以及子女就讀國際學(xué)校的費用——按市場平均水平來說，公司每年需要為一名總監(jiān)級別以上的外籍高管付出300萬至400萬元人民幣的人力成本，這相當(dāng)于10到20個一線銷售的工資。
然而，要讓一個歐洲人在兩三年任期內(nèi)深入了解中國市場及消費者微妙的心理，幾乎是一件不可能的事。“快消品最需要消費者洞察，這種洞察最有價值的意見來自電梯間、公交站等本地生活情境中的交談，而不是把一群消費者聚集在一個房間里，問一些事先設(shè)計好的問題。”上述離職人士稱。
在這種管理方式下，雀巢低估了既有品牌的老化速度——速溶咖啡、冰激凌以及巧克力糖果——這些曾被中國消費者認(rèn)為時髦的品類，如今多被歸為“不健康食品”。尤其是最近5年，中國消費者對于健康食品以及高端進口新品牌表現(xiàn)出極大的熱情。
過去10多年，雀巢曾是新鮮品類的積極引入者：通常根據(jù)在其他市場的經(jīng)驗，決定何時將何種產(chǎn)品引入中國。奇巧(KitKat)就是其中一個，這款口感極佳的巧克力威化產(chǎn)品在日本熱銷，但在中國卻歷經(jīng)波折。
